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原标题:组织绩效管理咨询:如何做好企业组织绩效 5 n6 y$ e+ T( G
% S5 E: g* S+ P; R6 M 面对外部的不确定性与企业内部的经营压力,很多企业开展转型变革,包括战略调整、业务转型、组织重构、流程再造等。组织绩效管理,是战略落地非常重要的支点和工具,也受到了越来越多企业的关注。如何搭建有效的组织绩效体系,如何通过数字化的手段来提升组织绩效管理的价值。
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第一,组织绩效、管理者绩效、个人绩效要区分开。因为它们的思路不一样,模式也不一样。但同时,他们之间也存在着相互的关联。
' P# Q, O, {0 S* l 组织绩效和管理者绩效之间的关联在于,管理者绩效来是自两个方面的。一方面是组织绩效的结果,另外一方面是个人的综合评议。这是组织绩效和干部绩效之间的关系。组织绩效和个人绩效也有关。虽然组织绩效、个人绩效在这两个考核中关系不大,但在组织绩效分解中,在组织绩效的结果运用中,二者又具有显著的关联。组织绩效结果应用大整体,应用大组织。个人绩效在组织内部重新评价,一定要把其区别和联系分清楚。其次,责任主体一定要清晰。
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第二,要有明确的战略目标,没有目标的组织绩效失去了灵魂。 $ u- Y3 [8 R- K8 |( A9 r2 y @
要做好组织绩效,首先要明确的战略目标。有目标,组织绩效才有分解的价值,才有传承的价值。倘若没有目标而进行组织绩效运用,就会变成为了考核而考核。
1 |9 O! y+ Q1 R2 r6 x0 S 第三,在战略解码的过程中,要自上而下的确定指标。然后,自上而下和自下而上的综合确定绩效目标值。
8 _. O/ d* W# i' e& w 很多单位里面指标也是自下而上的,目标值也是自下而上的,到最后就会出现考核评分极端化的情况,这时,绩效结果就失真了,没有任何价值。所以一定要有战略解码的过程,要自上而下的确定组织绩效,然后目标值自上而下和自下而上双重融合。 2 K) f" u0 A' ]. r) h
第四,组织绩效一定要融入到日常的经营计划之中,不能独立的就组织绩效谈组织绩效。要把组织绩效融合到战略,经营,预算等,审计等体系之中。 . H" W# o/ l2 d; R5 ?
第五,绩效指标值,不仅仅要做到目标管理,更要做到对标管理。要在时空之中,判断指标的价值。可以和自身比、和对手比、和标杆比、和兄弟单位比等。 9 m3 j$ [6 {" S; k7 {( z$ Y
第六,组织绩效要区分不同的功能定位、商业模式、组织发展周期。要有差异化的、场景化的组织绩效观念,不能大一统,笼统概之。
: L+ @& y9 p2 \3 a) Y+ ?) D; s- H' p 第七,组织绩效的结果一定要应用,要同组织效能、干部管理、工资总额、人员编制管控预算等维度融合。要推动结果的落地。组织绩效加强过程管控,要从绩效考核的逻辑走向绩效管理和绩效目标达成。在这一过程中,要以赋能的心态,以教练员的身份,而非裁判员的身份去参与,不要为了评价而评价,为了达成而管理,为了改进而提升。
8 a! l! h( N5 M9 h) M; I% i$ h9 ^ 第八,刚性考核和定性调整要结合,定量考核之后,可以有一定比例的调整权。
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