|
6 M, q S4 X3 @ 导语自 IT 领导者的角色诞生以来，他们一直在应对不确定性。专注于这一关键的多别将使你的组织为即将到来的一切做好准备。
$ K- v8 j$ g, @. |. e
3 X* G7 O; v0 w, r% e# w/ Z+ P/ n7 K
" r5 H9 b; v/ W/ W" Q 
& Y5 I9 D( w/ d% ^' d # J+ B, C5 a" W; g+ l
2 b/ ]. b2 W3 w: t& t 不知道你有没有听过这段子。几位经济学家、一位银行行长和几位记者走进一家酒吧。经济学家们哀叹道：“不确定性的浓雾仍笼罩着我们。”银行行长也情绪认错落地感慨：“这真是一场经济飓风！”可是记者们却极眉飞色舞地在一起畅谈“令人心碎的无助感”和“混乱的世界”
' W S( w- f6 v 这个时候 CIO 会怎么做？他最多和他辛勤工作的下属们做在办公室里平静地叹口气：“还是老样子，不确定性等着我们解决。”
1 }( p, G9 ~* \8 N7 e8 c! q2 h 自从有了 IT 部门以来，CIO 就始终一方面要为“公司现金流业务”提供99.999%的稳定性（也就是每年只有5 分钟15秒的时间可以停机），另一方面还要肩负起在以巨大的经济、政治、社会和技术不确定性为特征的世界中扩展数字能力的重任。 ' p9 ~1 c/ ]2 b2 w2 ?/ N
换句话说，IT 领导者知道不确定性本身是完全没有什么不确定性。毕竟，不确定性是唯一的确定因素。我们不能逃避不确定性；我们只能拥抱它。诗人 Robert Frost 说，当谈到不确定性时，“除了穿越，别无出路”。 F6 X/ u% A7 j- _) ?
Selipsky 恳求人们：“请大家都参与进来。这是我们所有人共同的问题。”
3 R# N5 o9 i9 G; O: O 真正驱动不确定性的因素是什么 ! [5 C9 h# g2 E2 B+ h5 N
地际上最聪明的人之一，曾任北约海底研究中心（NURC）首席科学家和首席技术官、美国海军气象学和海洋学司令部前技术总监的 Ed Gough 向我解释说，无知是不确定性的根源。 - X8 h6 v- I; y/ f
正如 John Kay 和 Mervyn King 在《根本的不确定性：超越数字的决策》一书中阐述的，“不确定性是我们对世界不完全了解的结果，也是我们当前行动与其未来结果之间的联系。” 3 F! F }: B' K7 z7 J0 i% W$ K
组织外部总会有不确定因素。但对IT价值破坏最大的不确定因素是其自身造成的。 ; v, [/ ~; F5 @: @) M
工作场所不确定性的首要来源是缺乏战略。商业学者、智囊团和一些媒体成员发现，许多组织没有明确表示他们想去哪里，以及他们计划如何去那里。也就是说，三分之二的企业没有数据战略。 ; h6 C) }) A2 y* \7 V
在有战略的公司中，只有14%的员工“对公司的战略和方向有很好的理解”
) O8 Y4 h8 o$ W 这一切都可以归结于总部位于俄亥俄州哥伦布市的 Gamma Force 公司的创始人兼 CISO Warner Moore 最近告诉我的一句话:“不确定性不是问题，缺乏领导力才是问题”。 : Y* C# \: U- c% Z
专注于最重要的东西
' k l! {. d& b2 m3 w- X( a+ p 商学院是当今许多商业领袖学习商业技能的地方。如果你研究一下商学院如何对待不确定性，你就可以开始发现这个领导力问题的根源所在。
& b& Q4 |4 _3 [ 在世界各地的商学院里，MBA 们被建议采用这样的方式来规避不确定性：通过编制一份可能结果的综合清单，然后给每种情况附上数字概率。这种方法其实是站不住脚的。有无限种可能的结果。可是分配概率受制于假设和偏见，这就会产生一种错误的精确感。 " U6 t' g# h# G' F$ c7 A* C- g3 K9 n8 c3 b
对于那些掌握不确定性的人来说，指导原则之一是要认识到数学形式的建议总有不可抗拒的吸引力。过度依赖量化导致了“麦克纳马拉谬误”，使美国在越南战争期间误入歧途带来悲惨失误。
X; M2 c8 w5 D \* w: f 高管们需要对关键不确定性的子集进行严格的审查，而不是试图列举可能发生的一切。换句话说，忽略正确的不确定性。 + S' {7 _$ d- @* [# @3 w+ e6 U
我与参加俄亥俄州立大学举办的数字解决方案画廊的75名高级IT高管的一部分进行了交谈，以了解他们关注的不确定性领域。普遍的共识是，管理高度不确定性的最佳起点之一是人才。 6 S# D# T% X; C4 a4 e3 E
亚特兰大联储主席 Raphael Bostic 在今年早些时候举行的，以《商业不确定性调查：专家组成员经济简报和政策讨论》为主题的小型会议上表示，“招募员工是个大问题。”
) q1 C9 u! ]1 m* s- C; n 寻找员工可能是一项不确定的任务，但留住关键员工却不是。领导者有能力知道他们的高绩效者在想什么。对于这些关键员工来说，可以合理清晰地描绘接下来发生的事情。 ; K8 d" L5 `1 F$ q9 D4 V
Mike McSally 是一位人力资本顾问，在高管招聘方面有20多年的经验，他认为招聘工作并不一定是个难题。减少人才的不确定性是管理个人网络的简单问题。McSally 建议让你的前十名员工拿出一张黄色的纸，写下“你曾经共事过的前二十名员工”，然后你可以给他们打个电话。
- e7 K( P* C! y' x 当你找到一位合格的应聘者时，向他们提供一份真实的“日常工作状态”的说明。当这份说明与你的战略愿景和公司使命相一致时，你就将有机会将这位候选人转换为新的团队成员。
) _# p& E. D( D" u( S* r8 ~9 g 这种领导方法将帮助你应对人才的不确定性，使你的组织更好地面向未来。我们对此深信不疑。 " u2 p2 {1 w6 G1 `
* z- \) b/ E0 R5 X8 g/ ^$ c4 ]! R6 H7 U
1 l5 ?2 q7 w+ T7 R& ]( r0 F5 r5 I5 r7 u: Y
( c5 K P4 H3 X
| 
