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# Z! s% F3 r3 | 海底捞又做了一件惊人的事。
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借着一份自愿性公告,它在全行业面前撕开伤疤,完整展示了自己近两年来“高速扩张-业绩滑坡-断臂止损”的全过程。
0 W1 G, D2 H, F/ g8 D8 m& E 海底捞甚至在微博上的公开信中表示,“目前的苦果只能由我们自己一口一口咽下去。”这种认错纠错的方式,给整个餐饮行业也带来提醒和借鉴。
0 H" ~$ H# l; ?3 r 内参君第一时间采访了海底捞的两位高管,他们向内参君全面剖析了企业内部存在的各项问题,以及调整措施。其自省的深度和纠错的决心,令人感到震撼……
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总第 2877 期
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餐企老板内参 王菁 | 文
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海底捞年底前关停300家门店
- ` e% D+ X, V8 J9 g 11月5日,海底捞发布公告表示,将于年底前逐步关停300家左右经营未达预期门店,其中部分门店将暂时休整、择机重开,休整周期最长不超过两年。此次关停不裁员,将在集团内妥善安置相关门店的员工及管理层。
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同时,海底捞宣布开展“啄木鸟”计划,由海底捞执行董事兼副首席执行官杨利娟全权负责,持续关注经营业绩不佳门店,重建并强化部分职能部门,恢复大区管理体系,强化内部管理和考核机制。
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根据“啄木鸟计划”,若平均翻台率低于4次/天,原则上不会规模化开设新的海底捞餐厅。
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# p3 \9 q) P) t4 ^! g1 e x! g 海底捞11月5日公告全文值得注意的是,这份公告属于自愿性公告,并非法律规定的强制性信息披露。
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海底捞首席战略官周兆呈对内参君表示,这批关停门店并非按照城市区域分布,而是有三个考量维度:
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一是外部商圈及客流量,是否能支撑门店经营;
# A' \$ w! ^. z9 W 二是周边门店的密度是否过高;
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三是单店的财务数据,短期内盈利情况是否还有改善的可能性。
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资料数据显示,2019及2020年全年海底捞分别新开门店308家、544家。2021年上半年新增299家,截至2021年6月31日,全球门店总数达1597家。
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关停300家,意味着海底捞的门店总数回到了2020年底水平,这不能不说是一个大动作。用周兆呈的话来说,我们决定先停一下脚步,就像跑得太快“鞋带松了”,就先把“鞋带系紧一点”。
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0 {; d- `; c5 l2 @+ T: R) w7 W( o/ D1 s( J 关店不裁员
' d$ W0 ?5 j! t 称决策失误不能由员工承担
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此次大规模关停的同时,为何坚持不裁员?对此周兆呈回应,不裁员是海底捞的承诺。
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他表示,这次关停的主要原因,是我们在2019年后门店扩张速度过快,整个组织管理在新的情形下面对了很大的挑战,与此同时外部的疫情因素使这方面的困难更为凸显,所以我们做了这样的关停安排。
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“但这个责任应该由管理层承担,不应该影响到我们的基层员工。所以这些受影响的门店,不管是店经理、管理层还是普通的员工都会有妥善的安置。”
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具体来说,海底捞将按照员工的意愿进行调店安排,店经理、管理层也可以去其他的岗位或者纳入蓄水池接受进一步培训提升。与此同时,工资待遇也会得到保障。
4 ^' Z' t( q Y( R1 w “海底捞的员工其实非常明白海底捞的企业文化,真正的海底捞人,一个都不会被抛下。不管他在哪家门店或哪个岗位,都可以通过自身的努力,在海底捞为他提供的公平公正的平台,通过自身的努力获得向上发展,最终改变命运,这是我们践行了27年的企业价值观。”周兆呈强调。
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# N( L+ C. c) h; O 扩张失速,高管自省、纠偏
# U, ` l, n! J; _% y& r 官宣了如此重大的调整,外界最关心的自然是,海底捞到底怎么了,如何分析当前存在的问题,又是如何采取针对性的措施的。
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我们都知道的是,2019年后,海底捞采取了高速扩张的策略。在疫情开始后,甚至勇于“抄底”,认为疫情之下是逆势扩张的好时机。
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2020年一年时间海底捞飞速开出了530家门店,股价也一路水涨船高。很快,管理层发现形势和想象中大相径庭:这次疫情并没有如同非典一般迅速结束,快速开店却带来了翻台率的逐步下滑……
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在微博的公开信中,海底捞总结了高速扩张策略带来的四个方面问题:
$ F" L; w, K6 w0 G1 ] 部分新开门店选址不合理
' i+ o* I/ X% \" J Z1 B6 _+ } 内部组织架构变革
4 t; V9 w" Z) H8 Z 让各级管理人员“无法理解且疲于奔命”
3 h4 f# k" }" N2 e. G& L6 P% i 优秀店经理数量不足过度相信“连住利益”的KPI指标,以及企业文化建设的不足
( }; E# A0 {& v. P- C+ w 开店过快过多导致选址欠妥及人才储备跟不上,这些都好理解。而内部管理上的问题又该如何理解呢?对此周兆呈也进行了坦诚的解释。
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组织架构需要不断进行调整,来匹配新的企业现状。而在调整的过程中,要做到上下同欲,高管、中层管理人员、基层的员工,需要形成工作上的共识。正是由于这种共识的缺失,变革其实就会产生很多痛苦,甚至很多博弈,严重影响了组织变革的效果。
; L. L& s" q# }5 t! r 而过度相信“连住利益”的KPI指标,则同样指向了“锁住管理”这个理念,近一两年在海底捞一线门店有所缺位。
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) V! m2 I6 B1 E) R8 N$ _ 启动“啄木鸟计划”
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大量调整细节披露
! I6 m0 K+ N, {& \3 T+ r% c 而与之对应的“啄木鸟计划”则可以分为两部分内容,对外降速和对内调整。
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门店关停,停止规模化扩张,从财务的角度来看,将会带来立竿见影的止损效果。
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对那些周边有多家门店的区域来讲,合理关店会对周边的门店产生相对正面的影响,因为一家门店关停之后,在海底捞固定消费的人群会就近分流到周边的门店,对周边的门也会产生提升作用。
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而本次门店调整的关键指标之一,是重新恢复健康的平均翻台率。对于大部分海底捞门店而言,平均翻台率4次/天会是一个比较合理的状态。太低意味着门店没有被有效利用,太高会导致消费者的体验下降。
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- v' h2 k# E2 p3 y7 Z, ] 从公告中也能看出,在未来一段时间,公司会把4次/天的翻台率,视为一个衡量“是否再次规模化扩张”的关键点。
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而对内调整的两个抓手,则是大区管理体系的重建和“海底捞学习发展中心”这样的职能部门的强化。
3 Y$ [' a- Q& o$ H- d6 W9 p 海底捞从今年6月开始,将区域统筹教练模式改进为大、小区管理模式。海底捞门店按所处位置划分大区和小区,5个大区经理统筹全国各区域内的运营工作,50多个小区经理直接对各自区域内门店进行现场巡视、考核和辅导。
i! p3 w2 _: j( o% y 而优质人才的培养,则将海底捞学习发展中心来完成,杨利娟强调,它肩负着重塑优质餐饮职业经理人,强化核心竞争力的重任。
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据周兆呈介绍,学习发展中心的任务非常明确,有四方面内容:
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1)人才培养方面,海底捞学习发展中心从管理、业务、企业文化、生活等四大类课程入手,确保海底捞在运营、服务、产品及食安方面坚守统一标准;流程上,导师认证、课程设置、管理流程以及考评制度更加系统、科学,更能培养出符合现阶段要求的优质职业经理人。
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2)人才选拨方面,强化学习发展中心功能,在以往家族制经验化选拔人才的基础上,用更具职业化的方式重塑人才;发挥区域运营架构的作用,确保餐饮运营评级、优化的客观公正;专人专业定期的评级辅导,增强运营管理纠错机制。
. S* Q& G6 N2 }' V) ~ 3)技能提升方面,进一步明确基础员工的认证标准,重新梳理、更新基础员工岗位标准,四色卡,再通过岗位之星比赛等,提升员工的岗位技能。
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4)团队凝聚方面,发挥家族制帮扶优势,家族长更聚焦于企业文化传承建设,帮助提升员工凝聚力。
! q5 Y& X6 @+ j6 Y 据透露,“啄木鸟计划”将会是一个持续性的工作,它的目标任务包括改善门店的经营状况、有效传递企业文化和价值观、培养更多优秀人才等方面,有短期目标、中期的目标,也会为长期奠定基础。
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自省的力量
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中国“万店时代”的宝贵财富
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中国连锁经营协会发布的《中国餐饮加盟行业白皮书2021》显示,2020年中国餐饮连锁市场的连锁化率从2019年的13.3%提升至15.0%,万店以上规模连锁加盟门店数三年占比翻倍,中国餐饮业正在快步走向万店时代。
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从《2020年度餐饮企业百强和餐饮五百强门店分析报告》我们看出,2020年,受疫情影响,餐饮百强企业纷纷调整战略布局,27.1%的百强企业门店数量都有不同程度的减少。
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同时,餐饮百强企业整体利润同比减少27.7%,五百强门店整体利润同比减少12.5%,都出现亏损。事实上,绝大部分企业选择关起门来默默舔舐伤口,正因为此,海底捞的积极反省和勇于认错,才显得如此的特殊和珍贵。
% V% w1 l9 b( ?( {" r$ M8 R 先是有了张勇在股东大会上那句话:“我对趋势的判断错了…现在看确实是盲目自信。”随后有了这份超越法律义务的自我披露和详细调整方案解读。
' J% o; @! {, t* f 我国的餐饮连锁化进程方兴未艾,像海底捞这样的先行者,数十年来都处在摸着石头过河的处境当中,有顺流也有逆流,有鲜花掌声,也有质疑纷纷,而在这一路上,实在没有太多可供“拿来主义”的成熟路径样本。
' Q) m$ q6 {% h 在减掉即将关停的约300家之后,海底捞门店总数仍在1300家以上,依然是中国最大的连锁火锅餐饮企业。
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* ?! v* Z. C. J- a z 我们相信,敏捷、坚决的纠错调整,必将引领海底捞进入企业发展的新阶段,也会成为中国餐饮发展史上一个不可多得的样本。它印证了企业螺旋上升的商业规律,也展示了中国餐饮人的韧性和格局。
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海底捞在微博的公开信中表示:“我们在此向大家保证,海底捞1000余家门店服务员的笑脸依旧灿烂。”这句话令人动容。
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